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    京東生鮮的長期主義:慢慢來,才比較快!

    來源:公眾號 時間:2021-12-07 作者:蚌埠人才網 瀏覽量:

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    又到了吃車厘子的季節。

    在“車厘子自由”夢想的推動下,中國“吃貨”們每年都要消滅約30萬噸智利車厘子,占智利車厘子出口總量的90%,今年也不例外。

    “桑緹娜”、“賓”、“科迪亞”等智利車厘子的好品種,在產地上市時間一般在10月下旬或者11月上旬,到中國國內就要12月了。

    近期,今年首批空運抵達中國的智利車厘子已經上市,首批1200噸“坐船”而來的車厘子也將在12月第二周上市。在占國內銷量60%的京東生鮮上,199元一箱的智利車厘子成為爆款,累計評價超過200萬。

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    以前由于車厘子運輸保鮮能力不強,物流成本高昂導致售價高企,不少消費者望而卻步。

    隨著京東生鮮等具有供應鏈優勢的企業加入,不管空運還是海運,運輸成本大大降低,車厘子價格也越來越親民。

    類似智利車厘子、阿克蘇蘋果這樣通過企業的努力,讓消費者買到質優價廉生鮮的例子并不少見。面對生鮮這個“電商最后的堡壘”,京東生鮮是怎么做的?

    解開這個問題,可以萃取出經驗和能力系統,推動更多行業的服務進化。

    一、不做短期補貼的流量生意,

    堅持可持續的商業模式

    京東生鮮的出現,源自劉強東在2015年的一個想法。

    那時正在考慮京東下一個重點發展前景的劉強東,在一次調研中發現生鮮領域存在新的機會:生活水平逐漸提高的消費者,卻沒有一個能買到高品質生鮮產品的平臺。而且,食品安全的理念,也沒有一個電商平臺去主動承接。

    當時的各大電商平臺,少有完整的品質監控、冷鏈運輸等能力,不少商家口中的冷鏈,不過是放兩個冰袋、用泡沫箱包裝了事。

    至于生鮮到用戶手中會不會不新鮮、冰袋能保持多久,時間可否覆蓋整個運輸流程等細節,很難有人做出保證。

    在這種情況下,很多消費者是抱著拆盲盒的心態在線上買生鮮,產品的品質得不到保證,不光消費者不滿意,退貨率高也讓商家承受不起。

    這些問題的背后,其實是生鮮非標產品的特性決定的。

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    劉強東認為,如果將生鮮這種非標產品,利用京東的供應鏈優勢和產品管理優勢進行細化,有可能變成標準化的產品,質量管理就有了可能。

    再加上那時劉強東正著力幫助老家農民增收,他覺得與其給貧困山區投資,倒不如幫助他們把最好的農產品賣到山外來。

    秉著這兩個初衷,京東生鮮在2016年成為京東商城旗下平行于3C的一個重要事業部。

    做生鮮業務的平臺,每家幾乎都是巨額投入在燒錢。但大家燒錢投入的方向并不一樣:

    有的不斷花錢補貼新用戶,希望能快速拓展用戶規模;

    有的不斷花錢打廣告,在市場推廣上下功夫;

    也有的建設自己的生鮮供應基地,推出自己的生鮮產品品牌,期望利用這種方式降低生鮮銷售的成本。

    京東生鮮不一樣的地方是,團隊從組建開始就有一個共同的認知:雖然生鮮并不罕見,銷售起來也很簡單,但是要做出高品質就要下苦功夫、慢功夫,不能急功近利。

    拿高品質的海外生鮮來說,首先要從產地發現優質貨源并第一手引入國內,而且要有更為細致管理的冷鏈來運輸,還要有溫控到極致的倉儲,以及最后一公里配送的質量保證,這些都需要大力投入基礎設施建設。

    有意思的是,對于履約成本高的產品,京東生鮮反而不用補貼來吸引流量,也不去壓榨供應商,更不會以次充好。整個團隊的想法都放到怎么去尋找更優質的供應商、實現供應鏈降本增效上來。

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    這其實就是明顯的長期主義。因為長期主義者,都不會著急,都是“慢慢來比較快”。

    管理學理論告訴我們,長期主義源自管理學的社會人假設,而社會人假設的核心,就是人天生具有社會性,凡是能推動整個社會發展的決策,天然會得到其他社會人的認可,從而獲得更好的效益。

    長期主義的堅定踐行者,不是依據眼前利益去做決策,而是更多地將企業的社會責任與經營過程相結合,通過符合社會發展期望的長期目標確定,來推動企業發展。

    二、用長期主義做產品,

    將非標做成標準化

    自“車厘子自由”而大熱起來的智利車厘子,如今60%以上的銷售都在京東平臺上;

    阿克蘇的蘋果、陽光玫瑰葡萄、江西贛南臍橙,每個地方的代表水果基本上賣出的都是十萬+;

    而一直屢見不鮮的大閘蟹“洗澡”的現象,在京東生鮮早已杜絕,消費者切切實實買到就是陽澄湖的大閘蟹……

    京東生鮮是國內高品質生鮮產品最大的網絡集散地。從發展過程能看出,用長期主義的理念做生鮮乃至產品,核心就是三個步驟。

    首先,嚴控源頭,在不確定性中尋找確定性,確定產品戰略的核心價值;

    任何一家企業想要長期健康發展,從產品選擇上就不能短視,不能只看三五年的收益,京東生鮮把高品質作為整個平臺發展的基礎,尋找高品質產品一直是管理團隊在做的事。

    成立伊始,京東生鮮就組建專業買手團隊,主動尋找高品質生鮮生產商,在邀請他們入駐的同時幫助打造品牌。

    一開始,整個團隊尋找的是那種原先壓根不做國內生意,只做海外出口的生鮮企業,原因在于當時單做國內業務的公司普遍規模小,也很分散,對產品把握程度不高。

    “一開始就要找到那些能保證質量的供應商,在當時國內市場不好找”,京東生鮮海鮮水產業務負責人趙煜說。

    海產品里的大洋世家,原本是一家全球巨頭的遠洋捕撈公司,掌控著多類全球核心的海產品,類似阿根廷紅蝦、金槍魚、帝王蟹等。

    大洋世家以前不做國內生意,直到京東生鮮的買手找上門,說服他們去做國內市場,這種鍥而不舍的精神打動了大洋世家,最終有了這個現在國內知名的海產品牌。

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    另外,京東生鮮團隊專門有一個小組,負責聯系各國大使館的商務參贊,希望對方提供當地最有特色的生鮮產品和供應商,然后再去與供應商談判。

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    在趙煜看來,剛成立的京東生鮮尋找優質生鮮來源,是最重要的課題。“泰國的黑虎蝦和女王蝦、澳洲的黃鰤魚等很多海外的高品質生鮮產品,都是我們的買手團隊一手發現并引入國內的。”

    其次,嚴控過程,用戶確定性和行業規模化,離不開全供應鏈的管理;

    對于消費端來說,生鮮關鍵在于“鮮”。因此,光從源頭找到好產品還不行,還要大量投入打造全供應鏈管理體系。

    不同的生鮮產品,都有屬于自己不同的倉儲條件和配送的溫度區間。目前,京東生鮮在19個城市有生鮮冷鏈倉,有超過50個非常溫單體冷鏈倉,投送能力覆蓋了常溫、控溫、冷藏、冷凍和生冷,甚至現在嘗試做極冷。

    比如說像藍鰭金槍魚,這種生鮮就是用極冷去送的。冰淇淋通常要求是零下22度,冷凍生鮮產品運輸要求是零下18度,這些都不一樣。

    因為產品種類多,各種生鮮的運輸要求不同,所以需要一個數字化的管理平臺來調度。

    京東生鮮果蔬負責人周曉舟說,在生鮮事業部組建之時就考慮到這個問題,“在籌建期跟人才引進和培訓同時進行的,還有我們自己組建的SaaS(軟件即服務)軟件團隊,開始嘗試數字化供應鏈的開發和研制工作。”

    京東生鮮這樣不計成本投入生鮮供應鏈建設,背后其實有著自己的打算。根據京東生鮮內部的說法,那就是“農產品生鮮冷鏈物流運輸在中國只有百分之二十幾的覆蓋率,而在國外超過80%,京東希望通過自己在供應鏈領域的經驗和優勢,帶動整個行業發展,讓消費者得到更多更好的生鮮產品。”

    第三,嚴控標準,行業標準是企業長期健康發展的保證。

    企業發展到一定階段,參與和推動行業標準的制定,把高品質的產品標準推廣開,用良幣驅逐劣幣,從而帶動行業共同發展,是行業保持長期健康發展的戰略核心。

    京東生鮮一直有一個非常嚴苛的產品質量檢測和管理標準,但由于國內很多地方的生鮮生產者對產品質量的意識并不強,相應的技術手段也無法保證,京東生鮮之前的辦法是做被動管控,甚至對于某些重點的生產商都要派駐質量管理人員駐廠檢測。

    但實際上,僅僅靠被動的管控,有時候并不能保證100%高質量生鮮產品的輸送。

    如果上游的供給端不做改變,只是在收貨環節去做校驗,生鮮行業也進步不了。因此,京東生鮮更希望能推動行業做主動的改變。

    周曉舟覺得,這是京東生鮮的一個使命,“很多農產品以前是沒有標準的,國家標準、行業標準都沒有,京東生鮮這幾年努力在做,從產地去建立行業的標準,為產地地理標識、農特產品去做品牌化的共創。”

    這項工作緣起一個突發事件。2018年天氣炎熱,大連的海參減產,一些供應商用外地海參冒充大連海參,實體媒體曝光,大連海參行業一蹶不振。

    要推動行業形成規范就會呈現正循環,讓有好產品的人賣出好價格,從而有更多的資金投入到上游的研發和基礎設施建設,最終給消費者提供更好的產品。這樣做雖然看起來吃力不討好,卻能實現行業發展和多方共贏。

    因此,在京東生鮮支持和推動下,大連海參標準問世,解決了行業痛點。緊接著,陽澄湖大閘蟹、阿克蘇蘋果、庫爾勒香梨等知名生鮮產品都有了行業標準。

    這些標準制定,還與國家的扶貧和產業政策相關聯。“我們推出的湖北松滋雞產品標準,包括正在和中國肉協去擬定中國牛排的產品標準,希望能為農牧產品上行提供更好的環境,帶動產地經濟發展和群眾增收。”周曉舟說。

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    嚴控源頭、嚴控過程、嚴控標準,正是新時期供給側改革的表現之一。

    三、竭力改善每個環節,

    持續給用戶和合作伙伴創造價值

    把世界排名倒數的英國自行車隊帶到囊括全球近6成大賽冠軍的金牌教頭,戴夫·布雷斯福德提出了著名的“邊際增益理論”。

    “我們遵循這樣一條原則:把騎自行車有關的環節拆解,把每個分解出來的部分都改進1%,匯總起來之后,整體就會得到顯著提高。”

    這是長期主義的一個核心,戰略是看長期的,但工作要認真一步一步進行。

    京東生鮮的發展,就是在每一個環節不遺余力保證集采能力和商品質量,以及提高商品運營效率的過程。

    例如供應鏈管理已經很完善了,但京東生鮮還是愿意在其中的一些細節下功夫。哪怕每個環節降低一點損耗,最終可能就會讓消費者體驗到質優價也優的產品。

    波士頓龍蝦,以前在國內少于200元一只的都很少見。京東生鮮與龍蝦生產商共同研究運輸方式以及冷鏈控制,通過優化各個環節的成本,最終把波士頓龍蝦價格打到了100元以內,迅速形成了爆款。

    這樣的例子在京東生鮮比比皆是。例如文萊蝦,經過京東生鮮從源頭開始的質量掌控以及供應鏈細節優化,價格降低到消費者無法想象的水平,一天賣出當地兩年的產量;而同樣的操作讓阿根廷紅蝦從300多元降到99元,迅速成為京東生鮮上的海產“當家花旦”。

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    在配送最后一公里上,京東生鮮也嚴抓細節。

    比如配送箱,跟市面上一次性的泡沫箱不同,京東生鮮用的是可以重復使用的專用箱,每次用完了都需要重新清洗消毒。雖然費事,但因為定制,可以保證生鮮產品最適宜的運輸溫度。

    為了確保每一個商品達到最佳的狀態,京東生鮮會根據商品的溫層不一樣在最后一公里投入相應溫度的冷媒。

    比如冰淇淋就要放干冰,一般的冷凍產品放的就是鹽水冰板,而冬天有時為了防止某些常溫生鮮商品被凍壞,還會投放熱氟的熱媒。

    正因此,經歷五年發展,京東生鮮已經打造了全國最大的冷鏈宅配運營體系,其“優鮮賠”等引領行業的優質服務也已成為生鮮電商學習的樣本。

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    “我們希望可以建立可持續的商業模式,而不是靠短期補貼的流量生意”,京東集團總裁徐雷提起生鮮行業時曾表示。

    長期主義的理念,既是源于京東這家企業價值觀,也源于其“新型實體企業”的屬性。與一些平臺流量型企業不同,以自營商品為主、十幾年來不惜虧損巨資打造物流體系、5年投入750億進行技術研發的京東,創造出了更高的社會、行業和用戶價值。

    今年以來不少電商企業股價一瀉千里,京東卻一直堅挺,足見市場的認可。

    “如果你能給用戶和合作伙伴持續創造價值,而不是階段性價值,那你擔心什么呢?”徐雷說。

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